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    但凡接触过一点emba知识的，都知道一句话：战略的基础是确定什么被看做是公司的资源。

    因此，这里面涉及到一个问题——什么是企业里的资源？

    原材料是资源、人力是资源、资金是资源、关系是资源、知识是资源、技术是资源、行业影响力是资源、位置可能是资源、空间也可能是资源、甚至管理能力和学习能力都可以被看做是资源；

    对资源的认知越深，调配能力越合理，企业的战略制定就越合理，未来的竞争力可能就越强。

    因此，从资源的角度来看，不管大与小，boss的基本任务主要有三个：

    第一、确定在自己公司，什么是资源，以及什么是核心资源。

    第二、把现有的资源充分利用好，并以核心资源为基础，做出最优置配方案；

    第三、不断地为公司寻找新的资源，尝试将其逐渐演化为又一个核心资源；

    当然……在不同的时间，这三件事的优先级别是不一样的；

    现在的铸投商贸，无论是人力也好，资金也罢，甚至社会关系和行业影响力，在外人看来，都是妥妥的资源大咖，每一个板块的资源都是别的企业梦寐以求的；

    但是杨铸非常清楚，在未来风云激变的二十年里，这些都不足为凭，如果真的肤浅地将其作为核心资源去制定长远性的战略置配，那么未来怎么死的都不知道——后世的金立、旭日升、太子奶、田七牙膏、飘影、好迪等等知名品牌的消沉，在很大程度上都与核心资源错配有关；甚至南孚电池也曾因为这将政府关系列为核心资源的原因，导致三度卖身外资，足足流浪了11年才“回家”（与南孚类似的还有金丝猴、银鹭等品牌）

    因此，在杨铸心里，铸投商贸目前为止的核心资源只有两个：铸投商贸的商誉，以及自己的“商业洞见性”。

    两者互为里表，相互促进，并实现互生性配置——用直白点的话来说，就是自己不断利用着自己多出来的20年经验，不断寻找和切入一个个有着重要商业价值和社会价值的赛道，在把它打造成一个具有主导权和心智影响力的平台之余，不断为铸投商贸积累商誉；反过来，正是因为铸投商贸有着越来越良好的商誉和社会影响力，自己切入各个赛道之时，遇到的阻力也越来越小，成本越来越低。

    而很不幸，在这货的心里，当铸投商贸的业务范畴已经遍布整个国内，并且获得预期中的效果的那一分钟起，政府关系对他来说，别说核心资源了，其优先性甚至还排在“人力”、“资金”、“技术”、“空间”的后面，顶多算是a类资源里吊车尾的那一类——当然，并不是说政府关系不重要，而是出于某些考虑，他必须尽量摆脱这一块对铸投商贸的影响力，让其保持在一个正向奔赴的状态即可。

    之所以会有如此“悖逆于华夏国情”的想法，那是因为多出来的20年经验告诉他……企业如果想要基业长青，尤其是一个大型企业要想基业长青，就不能太依靠于外部助力。

    在很长一段时间内，国内的企业，尤其是北方的那么多企业之所以如此看重政府关系，除了一些广为人知的原因外，更多的其实是这些企业不知道市场未来的路该朝哪里走，怎么走；因此只能采取依附的办法来降低运营风险——毕竟，一直在2013年以前，国内大部分领域的企业其实都处于模仿和摸索阶段。

    因此，没有人比那些企业更明白“任何明星企业都是时代的产物，任何企业也都是时代的企业”这句话的道理；

    甚至在互联网刚刚兴起的那段时间里，许多企业负责人就已经知道了，在即将到来的“新时代”面前，以往的不管是产品也好，商业模式也罢，甚至提供的服务都会过时，甚至是消失；

    故而，在这种浓重的危机意识下，有些人固然会勇于探索，不断尝试突破；但更多的企业却选择了另一条路——更加紧密地拥抱政府，以求迎来一个“被动型转型”的机会。

    但是，杨铸知道，虽然从某种意义上来讲，随着互联网的普及，华夏的确迎来了一个“新时代”；

    然而……消费者的需求并没有消失，消费者的痛点也没有消失，基于解决消费者痛点的商业运行逻辑、以及营销价值节点从本质上来讲，并没有发生什么改变！

    每一个社会问题，依旧是巨大的商业机会，最多只是产业结构性上发生了一些调整，外加包装上多了一些充满着忽悠意味的营销概念而已；

    消费者从认知到认可，再到购买你的产品，本质上依旧遵循的是4p理论，只不过，随着互联网的发展，多了一些新工具、新平台而已！

    但是，杨铸并不需要通过过度拥抱政府来避免自家企业的时代沉沦！

    事实上，对于现在的铸投商贸来说，如何避免过多的外衍性指派任务，从而给高层解放出更多的精力，反而是一个大大的问题——毕竟，铸投商贸目前即将面临第二阶段的战略转型，其意义之重大，不言而喻。
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